Saat Sistem Justru Merusak (Perjuangan Kadir Membangun Sistem Bagian-1)

“Keluar bujet minimal, hasil maksimal.”

Kalimat itu terdengar seperti sihir di telinga Kadir. Sudah hampir setahun ia berjuang membuat sistem di bisnis kulinernya. Dia tahu sistem itu penting. Sudah banyak kelas bisnis yang menekankan pentingnya SOP (Standard Operating Procedure)

Maka mulailah ia menyusun. Satu, dua SOP, revisi, tunggu feedback. Bulan pertama masih semangat. Bulan kedua mulai tersendat. Enam bulan kemudian? Loyo. Akhirnya lewat tahun baru pun belum juga rampung.

Kadir pun menyerah. Lalu muncullah sebuah iklan di IG “Paket SOP bisnis kuliner lengkap, tinggal pakai!” Murah. Praktis. Tinggal edit logo. Bahkan sudah dibagi folder-folder rapi.  Kadir membelinya. Tak lama, dia brief tim intinya, lalu berkata mantap!

“Intinya ya, rek… ikuti SOP ini. Beres.” 

Kadir yakin, sistem ini akan membawa bisnisnya naik kelas, mungkin seperti perusahaan multinasional yang jadi benchmark di kelas bisnisnya. Dan kali ini di setiap sesi diskusi komunitas atau bahkan jadwal ngopi bareng, Kadir bisa cerita dengan kepala tegak. “ Gaes, kalian punya SOP gak? “ 

Sebulan berlalu.

Komplain justru makin banyak. Makanan tak konsisten. Layanan makin lambat. Karyawan tampak kebingungan. Pelanggan lama satu-satu mulai pergi. Padahal SOP-nya sudah dijalankan dengan patuh. 

Kadir geleng-geleng. “Apa yang salah? Bukannya sudah pakai SOP?”

Evaluasi besar-besaran pun dilakukan. Ali, rekan bisnisnya, mengusulkan,  “Kita minta tolong Jarwo, senior kuliah dulu. Dia ahli manajemen.” 

Jarwo datang. Membaca. Menganalisis. Bertanya pada karyawan. Mengamati alur dapur dan cukup satu alur itu saja. 

Akhirnya, ia berkata tenang, “Kadir… SOP-mu itu bukan buat bisnis kulinermu. Ini kayak template pabrik produksi frozen food. Alurnya kacau, banyak step yang gak relevan. Justru SOP ini bikin orang bingung, bukan bantu kerja.”  

Seketika Kadir terdiam.

SOP yang dibeli murah itu ternyata hanya cocok di PowerPoint, bukan di lapangan. Bukan karena SOP itu buruk, tapi karena ia tak dibangun dari denyut nyata operasional bisnisnya sendiri. 

Dan akhirnya… Kadir tetap tidak punya sistem. Setidaknya bukan sistem yang hidup. 

Sistem tak bisa dibeli asal jadi. Ia harus lahir dari pengamatan, pemahaman, dan penyesuaian. 

SOP bukan kertas ajaib. Ia adalah alat bantu yang hanya akan berguna jika benar-benar selaras dengan kenyataan lapangan dan budaya kerja tim. 

Membeli template SOP itu boleh. Tapi percaya bahwa itu langsung cocok dan jalan… di situlah jebakannya. 

Sistem bukan sekadar dokumen. Ia adalah cara berpikir. Dan cara kerja yang dibentuk perlahan, tapi hidup.

Kadir kini memilih membangun SOP sendiri. Pengalaman membeli dokumen SOP dari iklan Instagram kemarin sungguh menyakitkan murah memang, tapi menyisakan banyak kebingungan. Formatnya tidak cocok, isinya asal comot, bahkan beberapa langkah operasional saling tumpang tindih.

Kini ia tak mau terulang. Semua tahapan kini diidentifikasi satu per satu. Ia memetakan alur bisnisnya, mulai dari proses produksi dapur, pelayanan kasir, penanganan komplain pelanggan, sampai penjadwalan shift mingguan. Format yang dikasih Jarwo sang senior yang kini jadi konsultan bisnis diikuti dengan teliti.

Setidaknya ada tiga hingga lima SOP dalam satu tahapan. Jika dijumlahkan, kini bisnis kulinernya telah memiliki lebih dari lima puluh SOP. “Kali ini lengkap,” ujar Kadir, bangga.

Proses ini tak sebentar. Ia lalui selama enam bulan. Setiap SOP diuji, disimulasikan, lalu direvisi. SOP-nya tertata rapi dalam folder digital, sebagian bahkan sudah dicetak dan ditempel di area kerja masing-masing. Sebagai pemilik, Kadir merasa berhasil. Ia percaya ini akan menjadi tonggak transformasi bisnisnya.

Dengan kepala tegak, ia mengundang Jarwo untuk meninjau beberapa SOP utama. Jarwo datang. Duduk, membuka laptop, dan mulai membaca. Beberapa menit berlalu. Ekspresinya datar.

Hingga akhirnya, ia geleng-geleng.

“Diiir…” ujar Jarwo, pelan tapi tegas. “Kamu boleh bangun SOP sendiri. Aku malah seneng kamu mau serius. Tapi mbok ya sing bener.”

Kadir menatapnya, heran.

“Alur SOP-mu iki muter-muter. Tahapan teknis dicampur strategi, detail operasional dicampur kebijakan. Niatmu buat SOP supaya pekerjaan lebih mudah, tapi SOP-mu malah bikin bingung.”

Ia menambahkan, “SOP itu bukan kumpulan dokumen yang banyak, tapi alat bantu agar pekerjaan jadi efisien dan konsisten. Lha iki malah rumit. Ada SOP bikin teh, tapi gak sinkron sama SOP beli gula. Ada SOP terima komplain, tapi solusinya gak nyambung sama SOP dapur.”

Kadir terdiam.

Ia pikir, makin banyak SOP berarti makin rapi. Ia pikir, makin detail berarti makin kuat. Tapi ternyata, tidak selalu begitu. Ia mulai menyadari satu hal bahwa SOP bukan sekadar kumpulan kertas, tapi sistem yang harus terhubung, terintegrasi, dan mudah digunakan. Selama ini, ia terlalu fokus membuat dokumentasi. Tapi lupa memastikan apakah timnya bisa menggunakannya dengan lancar. Ia membuat sistem yang rumit, dan sekarang ia harus menyederhanakannya kembali.

Kadir duduk terpaku. Jarwo tak sedang marah, tapi ucapannya menohok. Tepat sasaran. Ia baru sadar, selama enam bulan terakhir ia begitu terobsesi merapikan SOP, tapi tanpa pernah benar-benar mengujinya sebagai satu sistem utuh.

Jarwo lalu membuka lembar coretan di tablet-nya. Ia menggambar sebuah kotak bertuliskan “Order Masuk”, lalu anak panah ke kotak berikutnya “Proses Dapur”, lanjut ke “Quality Check”, “Packing”, “Delivery”, dan seterusnya. Di tiap kotak, ia mencoret SOP yang berkaitan.

“Nah,” katanya sambil menunjuk ke layar, “SOP itu jangan dipisah-pisah seolah berdiri sendiri. Harus kelihatan alurnya. Kayak peta. Kalau sopir dikasih peta muter-muter, dia gak sampai tujuan.”

Kadir mengangguk pelan.

“Coba lihat SOP proses dapurmu. Ada SOP potong sayur, ada SOP rebus kuah, ada SOP plating. Tapi gak ada alur siapa duluan, siapa sesudahnya. Ada SOP beli bahan, tapi gak nyambung sama stok opname. Semua sibuk jalan sendiri-sendiri.”

Kadir menelan ludah. Perlahan, ia membuka laptopnya dan mulai menelusuri dokumen-dokumen yang ia banggakan. Benar juga. Terlalu banyak SOP berdiri sendiri, tanpa alur lintas fungsi. Ia membuat SOP seolah tiap divisi adalah dunia tersendiri.

“Flow-nya gak kelihatan,” ujar Jarwo lagi, “makanya malah bikin bingung. Orang dapur harus buka empat dokumen untuk satu alur kerja. Gak efisien. Itu baru dari sisi teknis. Belum lagi saat SOP dipakai buat onboarding staf baru.”

Kadir mencatat satu hal penting: SOP itu bukan sekadar dokumen tertulis, tapi peta navigasi kerja yang hidup.

Ia terdiam, tapi pikirannya penuh. Ia mulai membayangkan versi baru dari semua yang ia bangun. SOP yang tidak sekadar detail, tapi juga terintegrasi. Tidak lagi membanggakan jumlah, tapi memprioritaskan kemudahan alur.

Jarwo pun memberi saran, mulai dengan business process mapping.

Petakan seluruh proses kerja dari hulu ke hilir. Identifikasi titik sambung antar divisi. Dari situ, baru susun ulang SOP. Kalau perlu, gabungkan beberapa SOP kecil ke dalam satu SOP makro dengan sub-bagian yang logis. Susun seperti alur film, bukan seperti daftar isi buku manual.

Hari itu Kadir mencoret ulang banyak hal. Bukan karena gagal. Justru karena untuk pertama kalinya, ia mengerti bahwa sistem kerja yang baik bukan yang terlihat rumit dan canggih tapi yang bisa dipakai timnya, hari ini juga, tanpa banyak

Dengan semangat yang baru, Kadir mulai dari awal. Bukan dari nol, tapi dari pemahaman yang lebih jernih.

Ia buka laptop, cetakan-cetakan SOP-nya disusun ulang di meja kerja. Kali ini bukan untuk ditambah, tapi untuk dipetakan. Ia tulis di papan tulis: “Apa yang terjadi setelah ini?” pertanyaan sederhana yang memandu ulang semua SOP-nya.

Kadir mengundang dua staf kunci. Dita dari operasional dapur, dan Ruli dari bagian kasir. Mereka duduk bersama menggelar proses demi proses layaknya menyusun peta jalur kereta. Semua alur kerja diurai, dari pesanan pertama yang masuk, sampai makanan sampai ke tangan pelanggan.

Dita menyoroti satu titik, “Kalau SOP plating baru dibaca saat masakan selesai, kami kelabakan. Harusnya udah tahu dari awal, piring mana buat paket apa.” Ruli menambahkan, “Dan kalau pelanggan pesan lewat GoFood, kasir sering bingung gimana nyambungin ke dapur. SOP-nya ada, tapi gak nyambung. “Ternyata, masalahnya bukan pada isi SOP, tapi pada alurnya. SOP terlalu kaku, tidak lintas fungsi. Seolah dunia dapur terpisah dari dunia kasir, padahal di lapangan mereka bekerja dalam satu irama.”

Kadir mulai menggambar ulang dengan spidol warna-warni di papan putih, bukan di Excel. Ia menandai titik awal, titik transisi, dan titik akhir. Setiap SOP kini bukan hanya dilihat sebagai dokumen, tapi sebagai bagian dari sebuah sistem kerja visual. Flowchart besar mulai terbentuk. Ada garis dari kasir ke dapur, dari dapur ke QC, dari QC ke pengemasan, lalu ke kurir. Semua titik diberi nama. Di tiap titik, ia tandai SOP mana yang aktif.

Hasilnya? Tiga hari kemudian, saat SOP baru diuji coba di shift pagi, hasilnya berbeda. Staf tak lagi sibuk membuka banyak dokumen. Mereka hanya mengikuti flowchart di tembok sebuah petunjuk arah kerja yang hidup. Kadir berdiri di pojok dapur, melihat bagaimana timnya bekerja. Mereka tak membaca SOP baris demi baris. Mereka bergerak.

Dan itulah poinnya.

Sistem kerja yang baik bukan yang dibaca. Tapi yang dijalankan.

Di hari itu, Kadir sadar jika selama ini ia ingin terlihat profesional dokumennya rapi, formatnya formal, jumlahnya banyak. Tapi yang ia butuhkan adalah sistem yang bisa membantu tim biasa bekerja dengan luar biasa, tanpa harus jadi pintar lebih dulu.

Kini, SOP-nya tidak lagi menjadi tumpukan file. Ia menjelma jadi jalur kerja yang memudahkan. Dan untuk pertama kalinya, Kadir merasa sistem ini bukan miliknya sendiri tapi milik tim.

Shift pagi kini mulai tepat waktu. Kasir tak lagi menengok ke dapur untuk memastikan order masuk, karena sudah tahu alur. Tim dapur lebih tenang, karena flow-nya sudah jelas. Bahkan staf baru, Andri, yang baru seminggu bergabung, sudah bisa bekerja tanpa banyak bertanya. Ia tinggal melihat flowchart besar yang ditempel di dinding dapur, lalu mengikuti arahnya.

Kadir diam-diam memperhatikan. Ia tidak lagi sibuk menegur. Ia cukup menyempurnakan.

Di akhir minggu, ia kumpulkan semua tim. Bukan untuk rapat keluhan. Tapi untuk menyimak bagian mana dari sistem yang masih menyulitkan. Satu per satu menyampaikan. Ternyata ada SOP yang bahasanya terlalu teknis. Ada simbol di flowchart yang belum semua orang paham. Ada juga titik bottleneck di jam sibuk sore hari.

Semua masukan itu dicatat. Bukan untuk mengubah total, tapi untuk menghaluskan. Sistem ini tidak dibekukan ia hidup, bertumbuh, disesuaikan.

Dan dari sinilah Kadir mulai berpikir jauh: kalau satu outlet bisa seteratur ini, bagaimana jika nanti buka cabang kedua?

Ia mulai menyiapkan pelatihan internal. Bukan dengan modul formal, tapi dengan metode roleplay. Tim berlatih langsung dengan skenario nyata, lengkap dengan kesalahan-kesalahan umum yang biasa terjadi. Setiap tim baru akan melalui pelatihan singkat selama tiga hari, cukup dengan memahami tiga hal utama:

1. Flow utama kerja mereka
2. Tujuan tiap titik dalam alur
3. Prinsip dasar layanan bisnis Kadir

Ia menyederhanakan jargon-jargon SOP ke dalam bahasa sehari-hari. Misalnya, “Quality Control” cukup disebut “cek ulang sebelum keluar.” Hal-hal seperti ini menjadikan SOP terasa milik bersama, bukan milik kantor pusat.

Kadir bahkan mulai membuat “Panduan Pendek” satu halaman yang merangkum satu SOP dalam bentuk gambar alur dan sedikit kalimat. Ia tempel di tempat strategis dekat kompor, di meja kasir, di area packing. Setiap bagian hanya melihat apa yang perlu mereka lakukan, tanpa harus membaca lima halaman manual.

Dan seperti yang Jarwo pernah bilang “Sistem yang baik itu bukan yang tergantung kamu. Tapi yang bisa jalan saat kamu gak di situ.”

Itulah target baru Kadir.

Baca Juga :
Bangun kepercayaan, bukan sekadar perhatian.

Ia sudah melewati masa membuat SOP asal jadi, lalu masa membuat SOP terlalu rumit. Kini ia memasuki masa baru membangun budaya kerja, bukan hanya aturan kerja.

Hari itu, Kadir tak ikut shift siang. Ia sengaja diam di luar. Duduk di motor, menyimak dari kejauhan. Tak ada yang mencari-carinya. Tak ada yang kebingungan. Bisnisnya tetap bergerak, meski ia tidak berdiri di tengah.

Dan di situlah Kadir sadarsistem yang baik bukan hanya yang bisa dijalankan tim, tapi yang tetap berjalan bahkan saat pemiliknya tidak hadir.

Bersambung …

Penulis : Slamet Sucahyo
Editor : Moh. Rizqo