Pada fase awal, pengusaha sering menjadi segalanya sekaligus: pendiri, penggerak lapangan, pemasar, sekaligus direktur. Semua berjalan karena fokusnya satu dan ruang geraknya masih sederhana. Namun ketika bisnis tumbuh dan muncul cabang baru, lini usaha tambahan, dan sejumlah unit bisnis yang berjalan paralel maka peran pun berubah. Tiba-tiba seorang pengusaha dapat memegang tiga atau empat posisi sekaligus di tempat berbeda. Direktur di satu perusahaan, Komisaris di perusahaan lain, dan Investor pasif di bisnis yang ketiga. Disini tombol on/off peran harus segera diaktifkan.
Secara formal, batas kewenangan pada ketiga peran ini jelas. Direktur mengeksekusi dan memimpin operasional. Komisaris mengawasi dan menguji keputusan manajemen. Investor pasif hanya memastikan modalnya bekerja dengan baik. Tetapi dalam praktik, batas itu sering kabur. Banyak pengusaha lupa menekan tombol on/off perannya ketika berpindah perusahaan.
Ia membawa pola pikir Direktur ke ruang rapat tempat ia seharusnya menjadi Komisaris. Ia mengatur teknis harian di perusahaan yang tidak lagi membutuhkan sentuhan tangannya. Ia masuk ke detail operasional padahal secara struktur ia tidak seharusnya melakukannya.
Dari sinilah kekacauan muncul. Di perusahaan A, ia memang Direktur. Tetapi di perusahaan B, ia seharusnya mengawasi, bukan mengatur. Ketika instruksi teknis keluar dari seseorang yang secara jabatan bukan eksekutor, manajemen menjadi bingung. Struktur rusak. Prosedur hilang arah. Keputusan menjadi tidak konsisten. Kewenangan bercampur. Semua hanya karena satu hal sederhana, peran tidak pernah di-off ketika memasuki ruangan yang berbeda.
Namun persoalan tidak berhenti di situ. Banyak pengusaha tidak hanya lupa mematikan peran yang salah, tetapi juga membawa hal-hal yang tidak seharusnya dihidupkan. Masalah personal dibawa ke ruang profesional. Konflik rumah tangga mempengaruhi keputusan bisnis. Ketegangan di organisasi luar dibawa masuk ke kantor. Emosi pribadi menyelinap ke rapat strategis. Pada titik ini, tombol on-off untuk membatasi ruang personal dan profesional pun tidak digunakan.
Keputusan yang seharusnya objektif menjadi bias. Evaluasi yang seharusnya rasional berubah menjadi respons emosional. Arahan berubah-ubah mengikuti suasana hati. Tim kehilangan kompas. Dan perusahaan menjadi korban dari beban yang bahkan tidak berasal dari bisnis itu sendiri.
Padahal perbedaan peran seharusnya menjadi fondasi bagi perusahaan yang sedang berkembang. Direktur yang fokus dapat membangun sistem yang sehat. Komisaris yang tenang menjaga arah organisasi. Investor yang objektif hanya perlu memastikan modal bekerja. Dan manusia yang mampu memisahkan urusan personal dari ruang profesional akan membuat organisasi berjalan lebih stabil.
Ketika ketiga disiplin itu dijalankan dengan tepat, perusahaan tumbuh secara matang. Tetapi ketika satu orang menjalankan semua peran tanpa pernah menekan tombol on–off pada waktu yang tepat, yang tumbuh justru kekacauan, tim bingung, struktur rapuh, dan bisnis tidak pernah menjadi organisasi yang dewasa.
Baca Juga :
Bisnis Hanya Tumbuh Sejauh Pemiliknya Mau Bertumbuh
Pada akhirnya, persoalan ini bukan soal struktur atau kemampuan teknis. Ini adalah persoalan kedewasaan peran. Kemampuan untuk masuk dan keluar dari panggung yang berbeda tanpa membawa serta beban yang tidak relevan. Jika perannya Direktur, maka eksekusilah. Jika perannya Komisaris, maka awasilah. Jika perannya Investor, maka lepaskanlah kontrol. Dan jika sedang menghadapi persoalan personal, selesaikanlah di ruang yang personal dan bukan di meja rapat.
Sering kali, bisnis tidak berantakan karena modelnya salah. Bisnis berantakan karena pemimpinnya lupa mematikan dan menyalakan peran pada waktu yang tepat.
-SCU & MRP-
Baca juga — sistem & operasional:
